Monessa pk-yrityksessä liiketoiminnan kehittäminen nousee pöydälle silloin, kun kasvu hidastuu, kannattavuus vaihtelee tai arjen tekeminen alkaa ohjata päätöksentekoa liikaa. Tilanne ei yleensä johdu yksittäisestä virheestä, vaan siitä, että yrityksen toimintaa ei ole ehditty tarkastella kokonaisuutena muuttuneessa markkinassa. Kokemuksen perusteella juuri tässä vaiheessa tarvitaan selkeä malli, jolla kehittäminen sidotaan arjen johtamiseen, talouteen ja myyntiin.
Liiketoiminnan kehittäminen pk-yrityksessä ei tarkoita irrallista hanketta tai raskasta strategiaprosessia. Käytännön kehittämistyössä nähdään usein, että parhaat tulokset syntyvät, kun nykytila tunnistetaan rehellisesti, tärkeimmät pullonkaulat rajataan ja kehitystoimet viedään hallitusti osaksi normaalia tekemistä. Tässä artikkelissa käydään läpi malli, jonka avulla johto ja omistajat voivat jäsentää kehitystyötä käytännöllisesti.
Mitä liiketoiminnan kehittäminen pk-yrityksessä käytännössä tarkoittaa
Liiketoiminnan kehittäminen pk-yrityksessä tarkoittaa yrityksen kykyä parantaa tuloksentekoa, selkeyttää toimintamallia ja vahvistaa kasvun edellytyksiä. Se voi kohdistua myyntiin, asiakasymmärrykseen, palveluihin, johtamiseen, kannattavuuteen tai resurssien käyttöön. Useimmiten kyse ei kuitenkaan ole vain yhden osa-alueen korjaamisesta, vaan siitä, miten nämä tekijät toimivat yhdessä.
Pk-yrityksissä kehittämisen erityispiirre on rajallisten resurssien ja nopean päätöksenteon yhdistelmä. Siksi kehittäminen ei voi perustua liian monimutkaisiin rakenteisiin. Yrityksen on pystyttävä tekemään valintoja, jotka näkyvät nopeasti arjessa. Tämän vuoksi on hyödyllistä aloittaa liiketoiminnan nykytilan analysoinnista, jossa tarkastellaan esimerkiksi seuraavia kysymyksiä:
- Mistä liikevaihto ja kate todellisuudessa muodostuvat?
- Missä vaiheessa myyntiprosessi hidastuu tai vuotaa?
- Mitä asiakkaat oikeasti arvostavat ja mistä he ovat valmiita maksamaan?
- Onko yrityksen tarjonta kuvattu selkeästi ja helposti ostettavasti?
- Kuormittuvatko avainhenkilöt tehtävissä, joita voisi järjestää toisin?
Kun liiketoiminnan kehittäminen pk-yrityksessä ymmärretään kokonaisuutena, vältetään tavallinen virhe: kehitetään yksittäisiä toimintoja ilman yhteyttä liiketoiminnan tavoitteisiin. Esimerkiksi myyntiä ei kannata tehostaa, jos tarjonta on epäselvä tai toimituskyky ei kestä kasvua. Vastaavasti kustannuksia ei kannata leikata tavalla, joka heikentää asiakkaan kokemaa arvoa.
Tyypillisimmät pullonkaulat liiketoiminnan kehittämisessä
Käytännön kehittämistyössä nähdään usein, että pk-yrityksen kasvua ja kannattavuutta hidastavat samantyyppiset rakenteelliset ongelmat. Ne eivät aina näy heti ulospäin, mutta ne tuntuvat päätöksenteossa, henkilöstön kuormituksessa ja talouden ennustettavuudessa.
Ensimmäinen pullonkaula liittyy fokuksen puutteeseen. Yritys tekee paljon, mutta kehittämisen suunta jää epäselväksi. Tällöin johdolla on useita rinnakkaisia tavoitteita, joista mikään ei etene kunnolla. Kokemuksen perusteella selkeä rajaus on usein tärkeämpi kuin suuri määrä kehitysideoita.
Toinen pullonkaula on asiakasymmärryksen ohentuminen. Yrityksessä oletetaan tiedettävän, mitä asiakas tarvitsee, vaikka markkina, kilpailu tai ostokäyttäytyminen olisi muuttunut. Tällöin päätöksiä tehdään vanhan tiedon varassa. Siksi on usein perusteltua vahvistaa asiakas- ja markkinatutkimusta ennen suurempia muutoksia palveluihin, hinnoitteluun tai myynnin painotuksiin.
Kolmas pullonkaula liittyy myynnin johtamiseen. Myyntiä kyllä tehdään, mutta yhteistä toimintamallia, vaiheistusta tai mittareita ei ole. Tällöin tulos riippuu liikaa yksittäisten henkilöiden osaamisesta ja aktiivisuudesta. Jos tavoitteena on ennustettavampi kasvu, myyntiprosessin kehittäminen on yleensä yksi keskeisistä toimenpiteistä.
Neljäs pullonkaula löytyy usein talouden ja johtamisen välisestä yhteydestä. Yrityksessä seurataan liikevaihtoa ja ehkä tulosta, mutta ei riittävästi sitä, mistä kannattavuus käytännössä syntyy tai heikkenee. Kun tätä näkyvyyttä ei ole, kehittäminen jää helposti yleiselle tasolle. Tällöin myös rahoituksen suunnittelu ja investointipäätökset vaikeutuvat, koska päätösten vaikutusta ei pystytä arvioimaan riittävän tarkasti.
Viides pullonkaula liittyy resursointiin. Pk-yrityksessä sama johto vastaa usein myynnistä, operatiivisesta toiminnasta, henkilöstöstä ja kehittämisestä. Silloin kehitystyö lykkääntyy helposti kiireellisempien asioiden alle. Joissakin tilanteissa ratkaisu voi olla väliaikainen lisäresurssi tai ulkopuolinen vetovastuu, jolloin interim-palveluista voi olla käytännön hyötyä.
Toimiva malli pk-yrityksen liiketoiminnan kehittämiseen
Toimiva kehitysmalli alkaa siitä, että yritys määrittää, mitä ongelmaa ollaan ratkaisemassa. Liian usein kehittäminen aloitetaan toimenpiteistä ilman yhteistä käsitystä tavoitteesta. Onko tavoitteena parempi kannattavuus, vahvempi myynnin koneisto, selkeämpi palvelutarjooma vai kasvun mahdollistava toimintamalli? Ilman tätä täsmennystä kehitystyö hajautuu.
Ensimmäinen vaihe on nykytilan jäsentäminen. Tässä tarkastellaan talouden tunnuslukuja, asiakaskantaa, tarjontaa, myynnin rakennetta, prosesseja ja johtamismallia. Tarkoitus ei ole rakentaa raskasta raportointia, vaan muodostaa päätöksenteon kannalta riittävä kuva siitä, mikä toimii ja mikä ei. Kokemuksen perusteella jo muutama oikea havainto voi muuttaa kehittämisen suunnan olennaisesti.
Toinen vaihe on kehityskohteiden priorisointi. Pk-yrityksessä kaikkea ei kannata yrittää korjata samalla kertaa. Usein järkevä malli on valita 2 tai 3 kehitysteemaa, joilla on suurin vaikutus liiketoiminnan tulokseen. Tyypillisiä teemoja ovat:
- myynnin rakenteen ja prosessin selkeyttäminen
- palvelujen tai ratkaisujen tuotteistaminen
- asiakassegmenttien tarkentaminen
- hinnoittelun ja katetason arviointi
- johtamisen vastuiden selkiyttäminen
Kolmas vaihe on toimenpiteiden konkretisointi 90 päivän jaksolle. Tämä toimii hyvin erityisesti pk-yrityksessä, koska liian pitkät kehitysohjelmat jäävät helposti etäisiksi. Kun tavoitteet pilkotaan 90 päivän mittaisiksi jaksoiksi, etenemistä voidaan seurata realistisesti. Samalla johto saa nopeasti näkyviin, mitä muutos käytännössä tarkoittaa.
Esimerkiksi 90 päivän kehityssuunnitelma voi sisältää seuraavat osat:
- selkeä päätös tärkeimmistä asiakassegmenteistä
- myyntiprosessin vaiheiden määrittely ja mittarit
- tarjooman kuvaaminen asiakkaan näkökulmasta
- kannattavimpien asiakkaiden ja palvelujen analyysi
- vastuiden ja seurantakäytäntöjen sopiminen johdon kesken
Neljäs vaihe on johtamisen rytmi. Kehitystyö onnistuu harvoin ilman säännöllistä seurantaa. Käytännön kehittämistyössä nähdään usein, että viikoittainen tai kahden viikon välein pidettävä lyhyt kehityspalaveri riittää pitämään suunnan kirkkaana. Olennaista on, että seuranta perustuu sovittuihin mittareihin eikä vain yleiseen tilannekeskusteluun.
Viides vaihe on tarvittaessa ulkopuolisen näkökulman hyödyntäminen. Tämä on erityisen hyödyllistä silloin, kun yrityksen sisällä tiedetään jo, että jokin ei toimi, mutta ongelman syitä ei saada jäsennettyä yhteisesti. Tällöin ulkopuolinen arvio tuo rakennetta, vertailupintaa ja päätöksentekoa tukevaa realismia. Tarvittaessa kehittämistä voidaan tukea myös kaupallistamisen tuella, jos haaste liittyy tarjonnan selkeyteen ja markkinalähtöisyyteen.
Miten johto varmistaa, että kehittäminen näkyy tuloksessa
Liiketoiminnan kehittäminen pk-yrityksessä onnistuu vain, jos johto sitoo muutokset konkreettisiin vaikutuksiin. Muuten kehittäminen jää helposti erilliseksi projektiksi, joka ei muuta tekemistä pysyvästi. Siksi jokaiselle kehitystoimelle on syytä määrittää tavoiteltu vaikutus. Vaikutus voi liittyä esimerkiksi myyntiin, kateprosenttiin, asiakaskohtaamisten laatuun, läpimenoaikaan tai johdon ajankäyttöön.
On myös tärkeää erottaa toisistaan aktiivisuus ja tulos. Se, että palavereita pidetään enemmän tai raportointia lisätään, ei vielä tarkoita liiketoiminnan kehittymistä. Kokemuksen perusteella johdon kannattaa kysyä säännöllisesti kolme asiaa: mitä päätimme tehdä, mitä tapahtui käytännössä ja mitä vaikutuksia siitä syntyi. Tämä pitää kehitystyön kiinni todellisuudessa.
Tuloksen kannalta ratkaisevaa on myös henkilöstön osallistuminen oikealla tavalla. Kaikkien ei tarvitse olla mukana kaikessa, mutta niiden henkilöiden, joiden työ muuttuu, tulee ymmärtää miksi muutosta tehdään. Pk-yrityksessä tämä korostuu, koska pienetkin muutokset rooleissa tai toimintatavoissa vaikuttavat nopeasti arkeen. Siksi viestinnän tulee olla selkeää, käytännöllistä ja sidottua yrityksen tavoitteisiin.
Lopuksi on hyvä muistaa, että liiketoiminnan kehittäminen pk-yrityksessä ei ole kertaluonteinen päätös, vaan johtamisen tapa. Markkina muuttuu, asiakkaiden odotukset muuttuvat ja yrityksen omat tavoitteet muuttuvat. Siksi myös kehittämisen tulee olla jatkuvaa, mutta hallittua. Kun kokonaisuus rakennetaan realistisesti, pienilläkin muutoksilla voidaan saada merkittävä vaikutus kannattavuuteen, kasvuun ja työn sujuvuuteen.
Milloin ulkopuolinen tuki kannattaa ottaa mukaan
Ulkopuolinen tuki on yleensä perusteltu silloin, kun yritys tunnistaa kehittämistarpeen, mutta suunta, prioriteetit tai toteutustapa ovat epäselviä. Toisinaan johto tarvitsee puolueettoman näkökulman arvioimaan, mistä ongelmat todella johtuvat. Toisinaan taas tarve liittyy siihen, että arjen kuormitus ei jätä tilaa kehitystyön suunnittelulle ja läpiviennille.
Kokemuksen perusteella ulkopuolisesta asiantuntijasta on eniten hyötyä silloin, kun tehtävä rajataan selkeästi. Tavoitteena voi olla esimerkiksi nykytilan analyysi, myynnin rakenteen arviointi, kaupallistamisen selkeyttäminen tai kehityshankkeen vetovastuu määräajaksi. Olennaista on, että työ tukee johdon päätöksentekoa eikä siirrä vastuuta pois yritykseltä.
Jos yrityksessä halutaan jäsentää nykytilaa, tunnistaa tärkeimmät pullonkaulat ja rakentaa realistinen kehityssuunnitelma, Navigatio Oy auttaa mielellään. Keskustelu voidaan aloittaa käytännön tilanteesta ja siitä, mikä liiketoiminnan kehittämisessä juuri nyt vaatii eniten huomiota. Ota yhteyttä, niin arvioidaan yhdessä, millainen etenemismalli tukee yrityksen tavoitteita parhaiten.